Скляна скеля і як з неї не впасти: Управлінська пастка про яку мало хто говорить

Олексій Мірошниченко, Президент Конфедерації роботодавців України

У сучасному менеджменті є дві концепції, які описують приховані бар'єри в кар'єрі. Вони схожі за звучанням, але принципово різні за своєю суттю.

Перша - це класична «скляна стеля» (glass ceiling). Це невидима, але відчутна перепона, через яку професіоналам (найчастіше жінкам або меншинам) складно пробитися на топові керівні посади через стереотипи чи консерватизм системи.

Друга - набагато підступніша, але досі менш очевидна для нашого суспільства. Вона називається «скляна скеля» (glass cliff)

Що це означає напрактиці?

«Скляна скеля» - це ситуація, коли людину запрошують очолити компанію, міністерство чи державну інституцію саме тоді, коли організація вже перебуває у глибокій кризі, під загрозою краху або в епіцентрі публічного скандалу.

Ззовні це завжди комунікують як«велика можливість», «визнання лідерських якостей» або «шанс проявити себе».

Проте реальність виглядає інакше. Новий керівник отримує:

• Токсичний спадок: системні проблеми, які накопичувалися роками
• Кадровий та ресурсний голод: обмежені інструменти для маневру
• Завищені очікування: суспільство або акціонери вимагають миттєвого «дива»
• Мінімум часу: дефіцит права напомилку.

Фактично, керівника ставлять на край прірви (натусаму «скелю»), де будь-який хибний крок призводить до падіння, а шанси на успіх є мінімальними від самого початку.

Чому про це почали говорити у світі?

Міжнародні дослідження (зокрема, науковців Університету Ексетера, які й увели цей термін) виявили парадоксальну тенденцію. Коли корпорації чи політичні сили перебувають на піку стабільності, ними зазвичай керують представники традиційного пулу топ-менеджерів. Але щойно ситуація стає критичною, на передову охочіше висувають жінок або інших нових, нетипових для системи гравців.

У цьому немає свідомої змови чи бажання «підставити». Спрацьовує інша логіка:

Ситуація настільки погана, що традиційні кандидати не хочуть ризикувати репутацією. Система підсвідомо шукає кардинально інше обличчя, щоб продемонструвати зміни (інколи— чисто косметичні).

Якщо кризу невдасться подолати, провину легко списати на «неефективність нового лідера», захистивши саму систему від критики.

Це не залізне правило і не аксіома. Це додаткова інформація, яка допомагає зрозуміти приховані мотиви кадрових призначень.

В Україні дискусії навколо гендерної рівності чи кадрових ліфтів зазвичай обертаються навколо «скляної стелі» -як допомогти талановитим фахівцям дійти до лідерських позицій.

Натомість феномен «скляної скелі» у нас системно практично не досліджувався. Ми рідко аналізуємо «точку входу» керівника на посаду. Коли призначення завершується невдачею або швидкою відставкою, суспільство миттєво таврує саму особу, не замислюючись - чи було це призначення взагалі зорієнтоване на успіх? В яких умовах людина прийняла керівництво організацією?

В умовах повномасштабної війни в Україні ризики «скляної скелі» значно зросли. Державні інституції та бізнес працюють під шаленим навантаженням та в умовах хронічної невизначеності.

Будь-яке кадрове рішення сьогодні, особливо в державній службі - це призначення «на вчора» під акомпанемент жорстких публічних дискусій і критики. Багато лідерів, які погоджуються очолити складні напрями (економіка, соціальна сфера, відбудова, управління кризовими галузями), опиняються саме на такій «скелі». І тут важливо, щоб експертне середовище та суспільство відрізняли «персональну неефективність» менеджера від «системної приреченості» самої посади, на яку було призначення.

Щоб кадрове рішення не перетворилося на призначення «цапа-відбувайла», і власникам бізнесу, і державним інституціям варто ставити собі три запитання перед призначенням нового керівника:

1. Ми шукаємо рятівника чи«стрілочника»? Чине є це призначення спробою просто загасити медійну пожежу або закрити прогалину без реального плану реформ?

2. Який реальний обсяг повноважень і ресурсів ми надаємо? Якщо завдання масштабне, а ресурси та команда урізані - це свідома пастка для нового керівника.

3. Чи є терміни запропонованих змін реальними? Очікування системних змін за кілька місяців в умовах війни - це ілюзія, яка руйнує довіру суспільства, що часто прослідковується в кадрових призначеннях на державні посади.

Думаю не зайвою буде порада для тих кандидатів які претендують на посаду, яку можливо потенційно розглядати як «скляну скелю» і потім не втриматись на ній.

Зважте свої амбіції та очікування з мотивами та ресурсами, які вам пропонують для виведення організації з кризи і дайте собі відповідь на такі питання:

• Які конкретні показники визначають успіх чи невдачу на цій посаді?
• Які точні терміни очікуються для зміни ситуації? Структурні проблеми розв’язуються роками, але від лідерів зі «скляної скелі» часто очікується, що вони творитимуть дива за місяці.
• Чому попередній лідер пішов, і  зчим він не впорався?
• Чи маю я всі повноваження для радикальних змін, включно з найманням та звільненням?
• Як виглядає мій пакет звільнення та виходу? Оскільки ризик звільнення високий, переконайтеся, що фінансовий та правовий захист закріплений заздалегідь.

Результат роботи топ-менеджера лише на половину залежить від його професійних якостей. Інша половина - це реальні умови у які його поставили.

Концепція «скляної скелі» вчить нас дивитися на кадрові призначення глибше. Вона не про те, «хто хороший, а хто поганий керівник». Вона про відповідальність тих, хто ухвалює кадрові рішення і хто погоджується на це призначення.

Джерело: NV